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最有效的控制方式——非领导式管理
资讯动态| 浏览量:2019| 2023-10-10 |

将管人和管事分开,让人人都成为领导:管事的领导。

很多企业在如何控制人这一方面,缺乏有效的方法。很多老板说:我也很想控制他,但是他就是不服我控制,我一控制他就跑。有什么办法呢?

有个老板有钱也不到厂外买房子,为什么呢?他怕他搬了出去以后工厂这一拨人就控制不住了。结果呢,他把家安在工厂的五楼上。他请我去他家吃饭时,把我叫到窗户边。我到窗边一看,全厂所有的车间都看得清清楚楚。他颇为得意地说不用监控仪。靠如此严密的监视来做管理有效果吗?没效果。

甚至于一个副总晚上下了班出去,上了哪趟车,从哪里下的车,走到哪里去了,他都一清二楚。第二天,他问那个副总:“昨晚你到哪里去了?”副总说:“约了几个供应商在谈点事。”他说:“你昨天什么时候上的车、上的什么车、从哪个地方走,我都知道,你没有讲真话。”

这也叫控制?这叫什么控制?这叫盯人式控制。有用吗?没有用。因为大家不能完全限制别人的人生自由。

所以,企业不是不知道要控制,只是方法错了。那么,什么样的方法才是有效的控制呢?

我把那个企业老板的控制方式称之为“行政式控制”,或者叫“领导式控制”。这个年代如果仅靠领导控制,是无效的。因为:

第一,你的领导不够。哪个企业的老总会比员工多呢?所以,你不要希望着靠领导能把事情解决。

第二,领导容易官僚。就像大家成功是为了摆脱约束一样,哪个人做了领导之后还愿意那么吃苦受累?当个领导不就求个身份感吗?那么,有点身份感的人谁还愿意天天往车间跑?谁还愿意天天去干那个累活、脏活?

第三,不要靠领导。不要靠领导不等于不要领导,而是不要完全依赖领导。领导是抓不住细节的。例如,品管经理就不知道进料检验员一天到晚干了什么,他还没有仓管员知道的多。因为每次来了物料,仓管员就要通知进料检验员来检验。所以,仓管员反而比进料检验员的领导更清楚其工作细节。

有时细节往往是领导不知道的。细节瞒别人瞒不住,但瞒领导一瞒一个准。那么,怎么来控制呢?来看下面这个图。这个图的意思是什么呢?就是大家要通过流程来达到控制的目的,而不是通过领导。

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我要控制采购,就通过前后的关系去控制他,而不是通过上下关系。

前面,是物控员控制采购,怎么控制采购?物控员决定买什么,买多少,什么时候回来,即物料购买的决策权在物控员的手里,物料购买的实行权在采购手里,把决策权和实行权分开了。我不能让权力集于一身,权力集于一身你是控制不住的,自己管自己很难管好。

所以,要靠物控员控制采购。那么,物控员是不是采购员的领导?不是。企业的物控部经理的工资可能高,但企业物控员的工资并不高。大家在奥特龙这个企业,设了一个物控员,月工资是一千两百元。当时老板不理解,要什么物控员呢?买物料让采购员买不就行了?在大家的一再坚持下,他同意设了一名物控员。但三个月以后老板自己又设了三个物控员,为什么呢?因为效果出来了,控制起到作用了!

后来大家在奥特龙这个企业还设了一个位置:物料稽查员。这是中国特色,为什么叫中国特色呢?中国人讲究身份感。物控员不是采购员的领导,所以,采购员心里就不平衡了,就有一些不买物控员的帐——你算老几啊?你才一千两百元的工资还想管我?这就是中国特色。

中国人讲究你是谁,讲究身份门第。为了适应这一点,大家特设了一个有中国特色的管理岗位,叫物料稽查员。物料稽查员是老板派到物控这条线上负责监督物控员、采购员的一个岗位。用中国的俗话讲,他是钦差大臣。有的钦差大臣职务很低,但谁都不敢得罪他。

物料稽查员专门负责协助物控员,把非领导式管理的权威树起来。这里,有个词很重要,叫“非领导式管理”。非领导式就是这个物控员不是采购员的领导,所以,设一个物料稽查员,把物控员的权威树起来,让大家适应这个不是领导也可以管理的模式。其实,这是对人做的事进行管理,而不是直接对人的管理。

如果物控员不履行职责,如果采购员不听物控员的,物料稽查员只要知道,立马给老板汇报,采购员就怕。这实际上是拿着尚方宝剑恐吓他,恐吓两个月就可以了,不能一直吓下去。所以,大家离开的时候就把物料稽查员取消了,因为已经把物控员的权威树起来了,已经让大家知道,物控员虽不是领导,但他来管你也是正常的。

后面,仓管员又对采购员实行了一次控制。物控员和物料稽查员属于采购员这个位置的前控制,仓管员属于它的后控制。物料回来进仓时,仓管员要拿着有物控员签字的采购单和送货单与实物对照,对得上就收,对不上就不收。这也是对采购行为的控制。

大家在番禺太卫这家企业通过搞了这个动作,一个星期就查出采购员三次违规采购行为,要在以前,肯定就进仓库了。为什么?因为那时仓管员不去管事,也无权管事,采购员买回来,仓管员没有权力去管他。大家现在赋予他权力:你给我堵着。如此,情况大为改观。

他要是不堵着呢?后面还有人堵他。螳螂捕蝉,黄雀在后。仓库收的物料如果入仓以后不是订单所需求的而形成呆料的话,物控员会检查仓库的,财务也要检查。

财务还有一个职能。因为财务是凭入仓单付钱的,如果财务也有一份经物控签字的采购单,那么,财务人员将采购单与入仓单对照,就知道该不该收。所以,仓库也不能作弊,如果采购错了,仓管照收,财务可以拒付,最后把仓管员、采购员一起处罚。

仓库是第三重控制,财务是第四重控制,这叫后控制。

对采购员还有一重控制:物料采购回来之后,品管员要检验质量合不合格?合格品是多少?所以,品管员对采购员的行为也是一重控制。

仓管员、品管员是不是采购员的领导?都不是。

大家在这里搞的控制都是非领导式控制。在企业里面做管理一定要懂得非领导式管理,只懂得领导做管理,企业是没有那么多领导的,要懂得让他们相互制约。

还有一重控制:品质合格率、采购及时率最后交给人事部门后,人事部门可以对采购员进行考核,考核也是对采购员的一重控制。所以,品管员检查物料合不合格的那些资料不能丢,用来考核合格率。既可以考核采购员,又可以考核供应商。

毫无疑问,这里讲的物控员、稽查员、仓管、财务、人事、品管都不能算采购的领导,但他们对采购员的行为都有控制权,这六重控制都是非领导式的控制。

采购员还有一个人管,那就是采购主管或者采购经理。这个人是天经地义管他的。所以,一个采购员受到了七重控制。

大家在奥特龙就是这样来控制物料的,物料成本马上下降,物料采购及时率马上上升。原来的物料采购及时率是18%,大家去了一个月就上升到70%。物料一到位,车间产能就大幅度提升。

所以,千万别把大家工厂的管理问题看得那么难,抓住对人的行为的控制,找到有效的控制方法,就能基本解决。

前述是对采购的控制,那么,对仓库、车间的控制也是如此:利用流程前后的关系,将一个岗位置身于一张网中,使得这个岗位中一切自由散漫的习惯和自行其是、随心所欲的行为都被一网打尽。

大家这个工厂网状控制图跟传统的组织架构图相比有什么区别呢?

第一,它是封闭的,就是任何一个动作发出来收回去是有始有终。传统的组织架构图是散的,到了下面就空了,有人说它像鱼叉。大家这个图则像渔网。那么,是渔网网得鱼多还是鱼叉叉得鱼多呢?当然是渔网网得鱼多。

大家的工厂网状控制图,把岗位与岗位之间连起来,形成一个连环,环环相扣,相互控制。

第二,整个工厂所有部门在这个图中分成了两大模块:一大模块是以采购、仓库、车间、业务为主体的被控制部门。就是说,解决工厂的生产管理问题,得首先把采购、仓库、车间、业务下单这四个环节牢牢控制住。把这四个环节控制住了,生产管理问题的百分之八十到百分之九十可以解决。

另一大模块是计划物控部、品质部、技术部、人事部、财务部,这五大部门属于控制部门。

把工厂的部门先分成两大模块,一大模块是实施控制的,一大模块是接受控制的,

一定要这样分。意思是,如果你想强化管理,你不要想把所有部门同时强化。因为任何好的想法最终要靠人去落实。所以,一开始要把品质部门、技术部门、人事部门、财务部门特别是计划物控部门的权威树起来,一开始不要拿它们动刀子,否则,没人帮你。如果你一个人面对所有的人,那就完蛋了。很多大企业出来的人到了中小企业后经常犯的错误是,订很多制度,每个部门他都砍上一刀,结果,他死得比谁都快。

财务部还可以放到后面,为什么?财务是最难解决的问题,可以放到最后面。首当其冲的是计划物控部,把计划物控成立起来,让它很好地运作起来,然后在品质部、人事部等部门配合下,对采购、仓库、车间、业务下单这四个环节进行牢牢的控制,你的管理问题有百分之八十能得到解决。百分之百不可能,因为还有更复杂的东西。

采购、仓库、车间和业务下单问题解决得差不多了,然后再来解决品质部门、技术部门、人事部门的问题。到了第三步,再来解决财务部门的问题、成本的问题。它有一个循序渐进的过程。

既然大家不是靠领导、凭身份在做管理了,那是靠什么?靠流程!

ISO做了那么多流程,大家按流程做了吗?没有!所以,还有一点提醒大家,大家这种管理模式有个核心思想:这种管理不是靠领导了,不是靠身份,而是靠规定。

权力有两个来源:

第一,他是上级身份他就有这个权力。父亲就可以打儿子,那是不需要制度的,潜规则中,父亲是上级,有打儿子的权力。

为什么领导式管理不需要制度?因为领导式管理靠身份就行了。所以,领导式管理和制度是矛盾的,领导式管理是不要制度的。你的企业有那么多制度为什么实行不了?就是因为你搞领导式管理。搞领导式管理,又搞制度,那是自欺欺人。

权力的第二个来源是:规定。

解放军军营的门口有块牌子,叫“卫兵神圣不可侵犯”。你是司令员也要把证件拿出来让卫兵检查,司令员和卫兵比,谁的职务大?毫无疑问,司令员的职务大,但卫兵让他拿证件他就得拿,为什么?规定!卫兵的权力是规定赋予的。

所以,大家这种非领导式的、流程化的管理模式,需要企业有很多规定、流程、制度等等,这还不是最重要的。最重要的是企业要有一种敬重规定的习惯、学问,这不是一天、两天养得成的。

企业到底有没有敬重规定的习惯和学问,是决定这种模式能否运作的关键。要想按这个模式做,大家自己就要愿意受约束。其实,一个企业最不愿意受约束的就是老板。因为企业是他的,他办企业就希翼自在,他为什么不打工?他为什么不替别人做?为什么他要自己创办个企业?他就希翼自己能自由自在的生活。大家办企业的终极目的是追求自在,这与大家管好企业的必须的手段——受到约束发生了矛盾,大家该怎么办?只能暂时放弃自由的享受。

“必须暂时放弃对自由的享受”这句话,对管理者而言也是同样成立的。很多的管理者之所以辛苦读书,跳出“农门”,闯荡市场,历经磨难,不就是希翼自己的日子能够风光体面、自在潇洒吗?他们哪里愿意受约束?所以,对于他们,只有靠强有力的控制让他们放弃暂时的自在,让他们明白,这一切是成功者必须付出的代价。

一定要知道,管理者的最后敌人就是自己,自己能不能战胜自己?能不能战胜自由散漫的天性?你如果战胜了,企业就好管了;如果没战胜,就永远也管不好。

管理没有那么多奇妙的招术,管理就是把不受约束、自由散漫的习惯慢慢改掉,坚持改下去。张瑞敏说过:抓反复,反复抓,一抓到底。大家应该针对自由散漫这个毛病抓反复、反复抓。什么叫抓反复?你抓了以后它要反复的。什么叫反复抓?它反复了以后你又抓,不知疲倦地抓、抓、抓,抓得那个自由散漫的人彻底放弃为止。张瑞敏一句话:一抓到底,事情就解决了。

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