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化解企业和员工的矛盾,最好的方法是提升效率
资讯动态| 浏览量:2720| 2023-07-26 |

家茂五金产量提升攻关动作分享:

(一)生产协调会

生产协调会每天9:00—9:30召开,欧博项目组进驻的第八天就开起了每日的生产协调会,共下达会议决议297项,完成会议决议281项,完成率达95%。会议起到快速协调、落实责任、解决问题的作用,并树立起新成立的PMC部的权威。

(二)下达周计划及日计划

(1)前期由生产部与PMC一起制订周计划和日计划。

(2)设立表单,由生产部各车间填写产品工序交接单并签名。

(3)每天17:15对各工序的产品结存数进行登记。(PMC计划员、稽核员、仓管员共同参与)

(4)前期根据生产现场的实际,及时调整明天日计划,PMC逐渐得到成长。

(5)派工卡。以前没有派工卡,员工不清晰做什么和做多少。现在将各工序、各时段应该达成的产量以派工卡的形式给到员工,然后再由员工根据实际完成情况填写数量,便于产品进度的跟进和分析。

(三)异常处理

1.生产异常处理控制卡

①明确规定异常出现时,各部门的反应方式和时间,以及相应的奖罚措施。当人员、设备、模夹具、物料、图纸、品质、订单等出现异常时,各部门都能按照生产异常处理控制卡进行快速反应,不再会出现推诿扯皮的现象。

②PMC可及时调整生产计划,合理调配资源。

2.设备、模具保养点检表

①早会由主管宣读设备、模具保养点检表中的事项,让员工养成规范做事的良好习惯。

②设备和模具得到了保养。

③减少了异常事故,提高了生产效率。

3.建立设备(模具)异常处理作业程序

①建立目视化异常处理机制,出现异常,马上通过红、黄、白三种颜色的纸片将不同程度的异常标示在设备旁,便于相关部门快速处理。

②每天16:00—16:10各车间提报物料异常信息。

③稽核员每两小时对所有看板进行跟进稽查落实责任。

4.作业引导书

重新制订作业引导书,加入“三要素”(怎么做、谁检查、怎么奖罚)并每天早会由主管进行宣读,主管、稽核员对员工的操作进行检查,对没有按要求操作的人员进行问责,员工作业有了标准并减少了质量异常,提高了效率。

设置设备(模具)异常处理看板,各车间工作计划看板,各车间巡查记录看板,各车间品质红、黄牌警示看板。目视化管理下,让责任无处可逃(稽核员每两小时跟进一次)。

(四)产能攻关

1.直缝焊攻关(焊接技术培训、新人培训)

①二次进行两周内的新员工座谈、动员。

②取消师傅带徒弟奖,把奖金发给学得快的员工。

③新员工原来只有一到二级,现在鼓励他们学会可以直接到五级工。

④主管现场引导,培训新员工(奖励主管)。

⑤奖励产量高的员工、学得快的员工。

⑥稽核办把员工的操作过程拍摄成DVD作为教材。

⑦增加一台设备。

2.精抛攻关

①成立机动小组加班解决抛光瓶颈工序的缺员问题。

②解决员工的顾虑(设立专职检验)。

③对每天完成超产的前三名员工进行奖励。

3.工序与工段重组

①喷砂工序与喷涂线的重组。原来喷砂工序属冲压车间,喷涂线属包装车间,上下工序之间缺少沟通、衔接,导致喷涂线每天加班,且产量低。后来将两工序重组归包装车间管理,重组前产量为1800~2500PCS/日且要加班,重组后产量升为3800PCS/日。(对包装车间负责人进行奖励)

②水壶工段与奶杯工段重组。原来水壶工段(12名员工)与奶杯工段不属同一车间,后将两工段整合进冲压车间,培养一岗多能的员工,解决目前缺员的局面。

③关键工序做结存。为解决工序待料的问题,关键工序做适当的库存满足销售计划的达成。(对完成多的车间负责人进行奖励)

每台机器设备都设岗位工序派工卡及关键设备的操作拍成DV光盘。

(五)改变员工

1.提高员工对企业的认同度

①早会制度的建立,重点宣导企业变革的目标。

②员工生日晚会(总经理亲自参加)。

③元旦篮球比赛、呼啦圈接力比赛。

④早餐的开设及宿舍免费提供热水。

⑤丰富业余生活(放DVD、卡拉OK)。

2.员工行为规范的改变

①从原来93项行为准则中提炼出10项组成“十不准”,有效地规范员工的行为。

②设立吸烟区,改变员工到处吸烟的习惯。

③汇报工作的内容也进行书面化。(利用管理的三要素)

(六)数据体现

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说明:

(1)变革前日均产量1615PCS到现在的日均产量3300PCS,提高了1685PCS,比变革前提升了104%。

(2)生产人员的人均工资从10月份1423元/月,11月份1867元/月,12月份2221元/月,12月份比变革前(10月份)提高了798元/月,比变革前(10月份)提升了56%。

(七)家茂企业股东庞小姐的分享

有句话叫“佛度有缘人”。大家能够跟欧博合作,能够得到曾教授的引导和张焰老师每天非常用心用力的引导,在短短的两个月里发生这么大的变化,是大家意料之外的,也是大家意料之内的。

为什么这样说呢?大家从第一天看到曾教授那本细节控制的书,和第一次在顺德听了曾教授一个下午的课,大家就认定曾教授是能够救大家企业的。

大家的工厂其实开了十多年,大家一直都在学习管理,大家自己也经常看一些管理的书籍和参加一些学习的课程,但是没有找到真正能够解决大家问题的办法。

自从结识了欧博之后大家才知道原来大家的问题在哪里,而且大家得到了曾教授的思想、方法和工具动作的引导,所以大家有信心在未来的几个月里面能够把大家这场变革做得更好。历史学家评论:如果没有雍正的严治,就没有乾隆的盛世。如果没有曾教授的引导,就没有家茂未来的发展。

(八)现场点评

这个项目在运作中重点抓住了两个方面。

第一,约束。几乎每个表单都有三要素。三要素是很约束人的:标准、制约、责任,每个表单后面都配三要素。

企业目前不是缺表单、缺文件,而是缺三要素。你搞一个文件,搞一个作业引导书,作业引导书上面没有规定谁去检查、怎么奖罚,那有什么用呢?因为任何一个表单都有一个填什么、怎么填、做什么、怎么做的问题,所以都要设检查,都要设奖罚,哪怕奖罚一块钱、五毛钱都是好的。

三要素约束人是很到位的,就像交警要靠红灯、电子眼、罚单三要素一样。红灯是标准,电子眼是制约检查,罚单就是责任追究,三者缺一不可。

第二,调动。它调动员工的动作也有很多,如篮球比赛、生日晚会、早会制度、业余生活,以及攻关活动等。

这个项目上的老师们是完全理解了欧博思想的。什么思想呢?就是通过事情改变人。你不要天天训人,你给他在事情上去定一些规则,然后去抓实行就好了,这样才能真正地改变人。

最后员工的工资人均一个月增加了将近800元钱,你说员工配不配合?老板的产量翻了将近一番,老板能不高兴呀?

所以企业跟员工真是一种互惠互利的关系,这是做管理必须抱定的一个引导思想。

很多管理人员知道泰勒,但是不知道泰勒为什么搞科学管理。当时的美国,所谓的劳资矛盾也是非常尖锐的,很多经济学家、社会学家在研究、探讨这个问题。泰勒就认为不是靠什么革命来解决的,他认为劳资矛盾之所以那么深,是因为企业的效率太低。

效率低,企业方没有好处,员工也没有好处。泰勒认为只有提升效率。提升效率可以让企业方和员工都得利,这是解决矛盾的最好方法。所以泰勒就研究如何提升效率,研究工人的动作,最后他找到了方法。工人动作改了以后,效率大幅度提升。

这是泰勒进行科学管理的一个引导思想,他想解决一个社会问题:企业方跟员工的矛盾。大家要相信,大家通过管理变革是可以让企业方获利的,你看,产量翻一倍;也可以让员工获利,人均提升800元的工资。人均提升800元,这对企业来讲不是小事情。大家都能得利,一定要抱着这么一种引导思想去看管理问题。

现在企业里面很多做管理、搞变革的人就有这个毛病,好像要么我就帮老板说话,要么我就帮员工说话。你为什么要这样看待问题?为什么要把这看成对立的呢?为什么不认为他们是可以连成一体、可以同步增长的呢?要从哪里切入?从效率切入。


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